Waarom één groot ECD je organisatie minder wendbaar maakt dan je denkt
Elke week weer: een dienst die niet rondkomt, een collega die overbelast raakt, een wachtlijst die groeit. De voor de hand liggende conclusie is dat de zorg simpelweg te weinig mensen heeft.
Maar kijk eens naar wat een team daadwerkelijk doet op een gemiddelde dienst. Een aanzienlijk deel van die tijd gaat niet naar zorg, het gaat naar het systeem waarin die zorg wordt vastgelegd. Formulieren invullen. Gegevens overtypen die al ergens anders staan. Wachten tot een collectief van applicaties het eens is geworden over wie welk stukje informatie mag zien.
Dat is geen personeelsprobleem. Dat is een regieprobleem: geen gebrek aan mensen, maar gebrek aan grip op complexiteit en nergens wordt dat zo tastbaar als bij het ECD.
Waarom ‘we hebben eigenlijk een ander ECD nodig’ meestal de verkeerde conclusie is
Als een ECD traag aanvoelt, gesloten is, of simpelweg niet meebeweegt met wat de organisatie nodig heeft, is de reflex om de leverancier de schuld te geven, of erger; aan een nieuw ECD te gaan denken. Dat is begrijpelijk, en meestal het verkeerde antwoord.
Een ECD is namelijk niet gebouwd om snel te veranderen. Het is gebouwd om te registreren, te verantwoorden en te voldoen aan wet- en regelgeving; betrouwbaar, stabiel, met een zorgvuldig beheerd wijzigingsproces. In de taal van enterprise-architectuur (het Gartner pace-layering model) onderscheiden we drie lagen:
-
System of record: Systemen die gericht zijn op vastleggen, betrouwbaarheid en compliance (de basis van je ECD).
-
Differentiatielaag: Systemen die ondersteunen wat jouw organisatie nét iets slimmer of anders doet dan andere organisaties.
-
Innovatielaag: Systemen waarin je snel kunt experimenteren, inspelen op veranderingen en nieuwe werkwijzen kunt testen.
Dat een ‘system of record’, in dit geval jouw ECD, traag verandert is geen gebrek; dat is het ontwerp. Het probleem ontstaat pas wanneer organisaties dat systeem ook laten fungeren als systeem van differentiatie én systeem van innovatie: de plekken waar juist wél snel geëxperimenteerd, gekoppeld en vernieuwd moet worden. Een ECD dat alles tegelijk moet zijn, kan onmogelijk aan al die eisen voldoen.
De omwegen die vanzelf ontstaan
Zodra een ECD processen moet ondersteunen die eigenlijk in de differentiatie- of innovatielaag thuishoren, ontstaan er op de werkvloer vanzelf omwegen:
-
Een Excel-sheet om handmatig de capaciteit bij te houden.
-
Een WhatsApp-groep om snel openvallende diensten op te lossen.
-
Een stroom aan mails om af te stemmen wat het systeem niet ondersteunt.
Dat is geen onzorgvuldigheid van medewerkers, het is een logische reactie op een rigide systeem. Maar deze omwegen zijn niet gratis. Ze laten data achter buiten het zicht van de organisatie, vertroebelen het overzicht en vergroten het compliance-risico richting de NIS2 en de Wegiz. Precies op het moment dat de eisen aan gegevensbeheer toenemen, wordt de data zelf juist minder overzichtelijk.
Wat het kost om te blijven wachten
De cijfers maken concreet wat dit dagelijks betekent.
Zorgprofessionals besteden een aanzienlijk deel van hun werktijd aan registratie en verslaglegging. Onderzoek van het CBS laat al jaren een structureel niveau rond de 30% zien en onderzoek van Nivel komt zelfs uit op zo’n 40%, met wijkverpleegkundigen als koploper op 42,6%. Dat cijfer is de afgelopen jaren nauwelijks gedaald, ondanks landelijke programma’s om de registratielast terug te dringen.
Waar komt deze vertraging vandaan? Een deel van die last is inherent aan zorg verlenen. Maar in de praktijk zien we dat een groter deel ontstaat door de volgende twee situaties:
1. De ingang bestaat, hij is alleen smal
Een organisatie vindt een tool die een proces merkbaar slimmer maakt, medewerkers zijn enthousiast en de businesscase klopt. Maar zodra een koppeling met het ECD nodig is, blijkt dat een langdurig traject: een goedkeuringsproces per koppeling, endpoints die stuk voor stuk moeten worden aangevraagd, en een leverancier die zelf weinig ondersteuning biedt bij het daadwerkelijk bouwen van de verbinding.
Het gevolg: verbeteringen met duidelijke meerwaarde blijven liggen, niet omdat het technisch onmogelijk is, maar omdat het proces eromheen traag is.
2. Wat nodig is, mist vaak in de standaard
Soms gaat het niet om innovatie, maar om functionaliteit die je vandaag nodig hebt.
Dan ben je afhankelijk van de ontwikkelagenda van je leverancier. Omdat ECD’s voor veel organisaties tegelijk worden ontwikkeld, krijgen generieke wensen vaak voorrang boven specifieke behoeften.
Daardoor blijven noodzakelijke verbeteringen maanden of zelfs jaren uit, terwijl de behoefte binnen jouw organisatie direct voelbaar is.
En daar komt nog een wettelijke component bovenop. De Wet elektronische gegevensuitwisseling in de zorg (Wegiz) verplicht zorgaanbieders stap voor stap om gegevens elektronisch en gestandaardiseerd uit te wisselen. Voor VVT is de elektronische verpleegkundige overdracht (eOverdracht) een van de eerste prioriteiten. Op dit moment hebben de meeste leveranciers pas 14 van de uiteindelijk 58 vereiste zorginformatiebouwstenen gerealiseerd en juist de overdracht tussen sectoren, bijvoorbeeld van ziekenhuis naar VVT, blijkt in de praktijk nog niet soepel te verlopen.
De IT-manager die het weet, maar er weinig aan kan doen
Voor bestuurders is dit een abstract probleem. Voor de IT-manager is het dagelijkse realiteit: verantwoordelijk voor de wendbaarheid van de organisatie, maar afhankelijk van een leveranciersroadmap waar hij of zij nauwelijks invloed op heeft. Elke functiewens moet langs een goedkeuringsproces, elke koppeling langs een reviewtraject, elke uitbreiding wacht op capaciteit bij de leverancier.
Niet vervangen. Op zijn plek zetten.
De oplossing is niet om het ECD te vervangen en ook niet om te wachten tot de leverancier alles inhaalt. De oplossing is het ECD te laten zijn wat het hoort te zijn, een betrouwbaar system of record, en daaromheen een regielaag te bouwen die wél kan meebewegen: koppelingen die vandaag al mogelijk zijn, workflows die niet wachten op de volgende releasedatum, en overzicht over wat er in de organisatie gebeurt, ongeacht welk onderliggend systeem het vasthoudt.
Dat is precies waar onze aanpak begint.
