Iedereen heeft het over het personeelstekort in de zorg. Terecht het is groot en voelbaar. Maar harder werven lost het niet op: de hele sector vist in dezelfde krappe vijver. Ik geloof steeds sterker dat regie bepaalt hoe hard je dat tekort voelt. En regie begint met iets wat in de sector opvallend vaak ontbreekt: overzicht. Niet omdat bestuurders dat laten liggen, maar omdat het systeem waarin zij werken daar niet op is ingericht.

Ik zag dat een tijd geleden heel concreet bij een zorgorganisatie. Daar wordt jaarlijks een begroting gemaakt op basis van een berekening: de gemiddelde zorgzwaarte van cliënten per afdeling, vertaald naar de formatie die daar tegenover zou moeten staan. Logisch, zou je zeggen. Tot iemand een keer controleerde of die berekende formatie ook daadwerkelijk overeenkwam met wat er op de afdelingen werkte. Dat bleek al jaren niet zo te zijn. Op meerdere afdelingen stond structureel te veel personeel gepland, zonder dat iemand dat had gezien, simpelweg omdat niemand ooit de opdracht had gekregen om begroting en werkelijkheid met elkaar te verbinden.

Hetzelfde patroon zie ik terug bij vastgoed. Zorgvisie berichtte onlangs over onderzoek van zorgkantoor VGZ: de leegstand in de verpleegzorg loopt de komende jaren alleen maar verder op. In Venlo bijvoorbeeld was ooit een uitbreiding van 174 nieuwe verpleegzorgplaatsen gepland. Door de leegstand die er inmiddels is, blijkt de werkelijke behoefte nog maar een fractie van dat aantal. Toch liggen er nog altijd harde bouwplannen voor 133 nieuwe plekken. Niet omdat iemand een verkeerde keuze maakte, maar omdat een plan van jaren geleden een eigen leven is gaan leiden, los van een realiteit die inmiddels is veranderd.

Ik herken dit ook uit mijn eigen ervaring als strateeg in de zorg. Tot vorig jaar werkte ik bij een softwareleverancier voor de zorg en zag daar hoe de verschuiving van het verpleeghuis naar de thuissituatie in rap tempo ontstond. Onze software kon dat grijze gebied niet aan: het systeem was gebouwd op of/of, niet op de tussenvorm die de praktijk inmiddels vroeg. Een wijkverpleegkundige die intramuraal een katheterwissel kwam doen, kon simpelweg niet gepland worden. Dat is geen kritiek op één leverancier, de ontwikkeling in zulke grote gestandaardiseerde systemen loopt vrijwel altijd achter op de snelheid waarmee de praktijk zelf verandert.

Ook technologie die het werk juist moet verlichten, loopt tegen ditzelfde aan. Vilans onderzocht bij tien ouderenzorgorganisaties hoe zorgalarmering beter benut kon worden en registreerde bij één van de deelnemende organisaties op één dag negenduizend alarmsignalen, te veel om nog op te volgen, met het risico dat ook een écht urgent signaal wordt gemist. Veelzeggend was wat daarbij misging: leveranciers leverden vaak alleen samenvattingen van de data, terwijl juist de ruwe data nodig was om er iets van te leren. En bij alle tien de organisaties gold hetzelfde patroon: het managementteam gaf een eerste goedkeuring, maar liet de aandacht daarna verslappen terwijl juist dát nodig is om zo’n verandering echt te laten landen.

Het mooie is: het kan wel anders. Ik sprak een organisatie die al jaren worstelde met een terugkerend probleem, de zomer, wanneer verlof en ziekte samenkomen en de bezetting overal knelt. Zij hebben inmiddels continu inzicht in de actuele bezetting, tot op teamniveau, en gebruiken dat inzicht om op tijd het gesprek met teams te voeren: waar zet je mensen zo in dat een tekort valt op de plek waar het de minste pijn doet, voor cliënten én voor de werkdruk op de afdeling? En soms leidt dat tot een interessantere vraag: als een gat op die plek amper opvalt, is die dienst dan eigenlijk wel nodig zoals hij nu is ingericht? Dat is geen truc om het personeelstekort te verbergen. Het is wat er ontstaat zodra je overzicht hebt: niet alleen zien waar het misgaat, maar ook de ruimte om de zorg zelf opnieuw in te richten.

Wat me het meest opvalt: bijna iedereen ziet de pijn. Maar erkennen is nog geen handelen. Zolang de begroting, het vastgoed, de systemen en de techniek ieder vanuit hun eigen aannames en hun eigen tempo blijven draaien, blijft de zorg reageren op gisteren in plaats van sturen op morgen.

Niet omdat er te weinig mensen zijn. Maar omdat er te weinig regie is.